原谅戏哥开年就报告坏消息,世界不太平啊,你看美国零售业也在发生大转折。戏哥看世界,这次带各位剖析一下美国第三大零售巨头西尔斯的衰落缘由。

美国零售业正处于一个重要的转折点上:电商诞生20年之后,终于开始在美国发力,电商抢占实体店市场份额的情况在2016年表现得格外明显,电商销售增幅加速,实体零售销量下滑严重。

另一方面,实体店掀起关店潮。服装连锁Aeropostale关了113家门店;American Eagle宣布将关闭150家门店;服装零售商Chicos表示2015至2017年要完成关闭120家门店的任务;美国百货业的老大梅西百货和西尔斯百货也未能幸免,梅西百货2016年宣布要关闭100家商店,西尔斯也宣布计划关掉150多家店。好像一夜之间实体店的发展陷入了前所未有的困局。

在这场实体店危机中,“伤势”最重的是西尔斯,从去年12月开始就不断有传闻称西尔斯快要破产了。西尔斯的衰败真的都是因为电商崛起吗?还是有其他原因?调戏电商觉得,研究西尔斯是一个极好的、了解美国实体店困局真相的机会,于是花时间好好研究了下这家公司,发现事情真没我们看到的那么简单。

2016年第三财季,西尔斯营业收入下滑12.5%至50亿美元,亏损额从上年同期的4.54亿美元扩大至7.48亿美元。同店销售额下滑7.4%,其中,西尔斯门店同店销售额下滑10%,Kmart门店同店销售额下滑4.4%。现金及等价物下滑12%至2.58亿美元。

截止第三季末,该公司销售额从2000年的410亿美元下滑至150亿美元,而在2005年与西尔斯并购的Kmart,其销售额也从2000年的370亿美元下滑至100亿美元。零售资讯企业Conlumino CEO Neil Saunders将西尔斯和泰坦尼克号相比,称这艘零售界的航母已经开始下沉。行业观察家认为,西尔斯失败几乎是必然的。而分析师预计,西尔斯会在未来两年申请破产,也可能会更快。

窟窿已经大到足以导致沉船。分析师认为,短期内,西尔斯必须筹集约15亿美元来才能度过2017年。 西尔斯的CEO Eddie Lampert正在试图通过给西尔斯注入资金让它活下去,同时,Lampert做了一系列的房地产和金融交易,企图以此帮助西尔斯。Cowen & Co.的分析师Kirk Ludtke 认为“西尔斯怎么才能筹足这笔钱,还不清楚,但可以肯定的是它不可避免地要关掉大量的亏损门店”。

它在1月初宣布要关掉的150家店大概是它总门店数量10%。西尔斯已安排以约9亿美元的价格把其标志性的品牌Craftsman出售给 Stanley Black & Decker,5亿2500万在近期现金支付,2亿5000万美元分3年付款,以及剩余的按照一定百分比持续从Craftsman的销售额中计提。西尔斯还在为它的Kenmore、DieHard等品牌找接盘手。

网购的兴起的确导致了西尔斯实体店销量的下滑,但西尔斯的员工认为,那些都是烟雾弹,是压倒西尔斯的最后一根稻草,CEO Eddie Lampert在公司管理上的失误和失职才是导致西尔斯衰败的主要原因。这种说法是否夸大其词?

Lampert(如下图),今年54岁,他的人生是典型的华尔街精英甚至天才的故事。十几岁在仓库工作,后来上了耶鲁,毕业后,曾在高盛戈德曼工作,同时创办了自己的对冲基金公司ESL投资,那时他26岁。他在自己仅仅3年的职业生涯中,迅速成为了业界知名的投资者。因对IBM和AutoNation的成功投资,41岁时他便成为了亿万富翁。20年来,Lampert 的ESL每年产生的年化收益率超过20%,成为非常成功的长期投资榜样。彭博商业周刊在2004年差点就要直接称他为“下一个巴菲特”。

Lampert掌握西尔斯实权已有十多年,2013年正式成为CEO。接手西尔斯之后,Lampert一直想把西尔斯改造成像苹果、Facebook、亚马逊、优步等那样的高科技、轻资产的公司,有多种不同的盈利模式。相应地,他在管理和业务上做了很多尝试,但外界对这些尝试的评价并不好。

比如,Lampert启用了全新的组织模式,像建立对冲基金投资组合一样,把公司分裂成了30多个独立的单位,各个单位部独自承担业绩指标。分离式的组织模式在信息传递和决策的效率、执行问责制的效果上显然更合Lampert的心意。

各个单位的高管需要为自己的单位争取资源。单位之间为了获取资源发生冲突的事情频繁发生,公司内耗严重。某离职高管称这种模式创造出了一种“敌对的部落文化”,“如果你在不同的业务部门,就相当于我们在两个相互竞争的公司,不可能存在合作。”从某种角度看,Lampert的“实验”和饥饿游戏如出一辙。

Lampert很少在办公室出现,一般都是跟高管们开视频会议,一个会议耗时几个小时是常态。会议通常从一个PPT开始,然后Lampert会向会议上的相关人员发出了一系列的问题,当他发现一个人不能给出很好的答案或他发现数据中的一个漏洞的时候,就会爆炸,紧接着是长达40分钟左右的“演讲”。到2013年时,西尔斯管理上的混乱引起了彭博商业周刊的注意,并撰文详述,表达了对西尔斯前景的担忧。

在西尔斯之前,Lampert没有经营零售业的经验。2009年他推出了一个称为Shop Your Way的奖励计划,这是他企图帮助西尔斯转型的尝试之一。通过该计划,西尔斯的频繁购买者可以通过购物积点,然后兑换优惠券和折扣,但该项目的首要目的被指是获取购买者的个人信息并将其出售给其他公司。

这个奖励计划执行起来程序复杂,之前收银员一分钟能扫描18个商品,执行奖励计划之后只能扫描5个,结账排队的队伍排得很长,这激怒了客户,一些沮丧的顾客直接扔下满满一购物车商品离开商店。

同时Lampert推出了购物网站但可惜的是西尔斯的客户通常是年纪稍大的人,对网上购物不感兴趣。Shop Your Way的网站并没有如Lampert期望的那样,给西尔斯带来“巨大的转变”。很多西尔斯员工认为:Lampert的想法与现实脱节。

为了实现转型,Lampert不愿意再往实体店做更多的资金投入。因为没有维修资金,西尔斯和Kmart的一些店面天花板漏水、地板开裂,连员工都觉得尴尬。店员数量也严重不足。购物者普遍抱怨当他们需要店员帮忙时,找不到人,他们最终两手空空离开了商店。

2013年时,西尔斯的形势已经开始变得紧迫。2013年初,销售下降了37%,西尔斯的债务已飙升至超过16亿美元,每年损失超过10亿美元。自那以后,公司一直在出售有价值的品牌和财产。

Lampert在2015年成立了一家房地产投资信托公司Seritage Growth Properties,Lampert和ESL共同拥有43%的股份。创建Seritage之后,Lampert策划了一个大型房地产交易。2015年,西尔斯以27亿美元把235间店卖给了Seritage,然后又开始向Seritage租这些店面来用。在这些门店,Seritage有权使用全部或一半的面积,以高达四倍的租金租给其他零售商。

在诉讼中,股东指责Lampert利用职务权利剥离西尔斯的核心资产,让他的对冲基金成为受益者,而没有把西尔斯的利益放在第一位。一位公司破产管理方面的专家甚至指出,即使西尔斯破产了,Lampert也不会空手而归。

过去两年,Lampert通过ESL已经借了超过11亿2000万美元,以及追加的6亿7900万美元给西尔斯。作为回报,西尔斯将支付手续费和利息给ESL,也就是Lampert。最近的一次的股东投诉称2014年的4亿美元贷款,至少让Lampert和ESL获得了1900万美元的手续费和利息。

根据贷款合同,如果到期时西尔斯无法支付账单,Lampert和ESL将有权将相应的商店和库存据为己有。例如,4亿美元的贷款是用价值为5亿美元的25家商店担保的。

有一个问题一直困扰着西尔斯:Lampert从来不想听到任何挑战他的观点,即使这些观点能帮助西尔斯提高业务。很多高管选择了离开西尔斯。

根据LinkedIn的数据,过去的几年,至少有67名副总裁或更高级别的高管离开了西尔斯,包括首席财务官Robert Schriesheim、执行副总裁Jeff Balagna和总裁Joelle Maher等。这67名高管中有15名在西尔斯的任职时间不超过两年,7名是不到12个月就离职了。一位从西尔斯离职的高管说,离开不是因为船要沉了,而是船长对他们尖叫,指责他们,说船要沉是他们的错。

一年前开始,西尔斯的供应商,也紧张起来了,纷纷取消订单,最近这种情况更加严重。行业观察家说,这一切意味着西尔斯的生存机会减少。Lampert现在在做的还是找钱。但没有恢复品牌忠诚度和重振销量的策略,迟早有一天西尔斯会干涸而死。

调戏电商想说的是,下次再看见实体店倒下的时候,别再不加思索地说:“还都是电商害的!”